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      阿米巴經營,全員參與

      閱讀 188 0 2019-08-22 16:17 分享到:

        今天我的講演就圍繞經營的實學展開,就是講解“阿米巴經營”,這是我自己獨創的一種管理會計體制。

        在日本,常有人講:“中小企業如膿皰,長大就破”。

        就是說,組織越是肥大,就越難以掌握企業的實態,越難以弄清企業損失浪費的情況,也就無法下手進行必要的經營改善。而且,還會在經營方向的決策上發生錯誤,因而使好不容易成長起來的企業陷入衰退。這樣的例子層出不窮。

        我想拿家庭經營的小食品店為例來說明,大家就容易理解。例如,有一家夫妻經營的小食品店,賣蔬菜、鮮魚、精肉,以及各種加工食品。在這種店里,往往只進行籠統的核算,究竟哪種食品賺了多少,他們大多不太明白。

        即使統算是賺錢的,但實際上,可能只是精肉賺了,蔬菜還是亐的。如果明白了這一點,就會對蔬菜的經營從根本上進行改進,同時擴大精肉的規模等等,采取必要的措施改進經營,這樣就能促進商店的健康發展。

        從這個思路出發,在京瓷迅速成長,組織日益擴展時,為了更有效地經營企業,我就想到要把組織分小,在每個小的組織中,對每個月的銷售額和費用的明細,能夠迅速而明確地把握。我致力于構建這樣的管理體制,并付諸實施。

        這就是我下面要講的所謂“阿米巴經營”。這是我創立的一種獨特的管理會計體制。

        所謂管理會計,同把經營信息向有關利害方公開的財務會計、同為納稅而做的稅務會計都不一樣。管理會計是經營者為了掌握企業經營的實態,為了正確決策,為了進行業績管理,而采用的一種會計手法。“阿米巴經營”是在經營實踐中產生的,它就是經營者為了更有效地經營企業而采用的管理會計體制。

        “阿米巴經營”不只是京瓷和KDDI發展到今天這個規模的巨大的原動力。從去年開始,我致力于代表日本國家形象的日本航空公司的破產重建,從今年春天開始,日航也導入“阿米巴經營”。這時發生了空前規模的東日本大地震,導致旅客人數大幅下降。盡管如此,在隨后的第四期決算中,日航仍然確保了盈利。“阿米巴經營”在日航的經營改善中正在發揮巨大的作用。

        同時,不僅是我所在的企業集團實施了“阿米巴經營”,而且許多企業要求引進“阿米巴經營”。為了幫助他們,我們開展了引進“阿米巴經營”的咨詢事業,至今已有四百多家企業導入了阿米巴。其中有不少企業已經成功上市或準備上市。

        另外,響應社會的要求,我把“阿米巴經營”的要點歸納成書,于2006年正式出版發行,很快在日本成為暢銷書,現在還不斷再版,銷售量已達大約20萬冊。在中國2009年出版以后,也獲得了較高的評價。

        經營者具備強烈的愿望,充沛的熱情,付出不亞于任何人的努力,不斷創新,企業就能成長發展。然而,由于企業急劇成長,組織肥大化,無效和浪費難以看清,陷入“蓋澆飯式的”糊涂賬。企業因此步入衰退,這種情況很常見。

        因此,企業要發展,要長期持續地繁榮,那么,確立清晰的管理會計的體制,對各部門的經營實態能夠即時掌握,并迅速采取應對措施,這是絕對必要的。

        當今,中國經濟高速增長,許多中國企業的業務內容和組織飛躍性擴張。在這種快速發展的中國企業里,我認為,引進正確有效的管理會計體制,是一個緊要的、不可回避的課題。

        正因為如此,今天我就以“阿米巴經營帶來企業持續發展”為題,進行講演。

        首先,在理解阿米巴經營時,最重要的是“阿米巴經營”的目的,就是說“為什么需要阿米巴經營?”我先從這里講起。

        我認為,阿米巴經營有如下三個目的:

        1、確立與市場直接聯結的分部門的核算制度。

        2、培養具有經營者意識的人才。

        3、實現以經營哲學為基礎的全員參加的經營。

        就這三個目的,我一條一條來說明。

        ▌首先,第1個目的是確立與市場直接聯結的分部門的核算制度。談到這一點,我想就要談及阿米巴經營誕生的經過原委。

        我大學畢業后最初供職的企業名叫松風工業,是一家制造輸電線用絕緣瓷瓶的企業。當時,我從事新產品的研究開發。后來我開發成功精密陶瓷新材料,成了使用這種材料生產產品的部門負責人。又搞生產又搞銷售。但是,會計處理只是財務部門在做,我看不到經營數字,也不知道部門的收支情況。

        京瓷創建后,有一位和我一起創業的人,在松風工業時,他曾是我的上司。京瓷的財務由他負責。這位先生認真細致地核算產品成本,幾個月后向我報告:“這個產品的成本是這樣的。”

        我每天忙于產品的開發、制造和銷售,實在沒空去看那已經過去的數字。但是因為這位先生過于熱心地給我講述產品成本的事,我就說出了自己的看法:“對不起,你說的這些已經過去的成本計算,對經營沒有什么作用。”我還對他這么說:

        “作為經營者,這個月我想做出這么多的利潤,為此,每天都在采取措施。三個月以前成本是這樣,因此利潤是這樣。你在三個月后的今天,給我講這些,對于已經過去的事,我無法補救。何況,在產品的價格、品種不斷變化的狀況中,聽三個月以前某產品的成本如何,對我來說沒有任何意義。”

        我對他這么說,事實上,京瓷創業時與電子產品相關聯的零部件的價格總是急劇下降。上個月的訂單是這個價格,到這個月客戶就要求“請降價10%”。經營不能不跟上時刻變化的價格。這時候,即使理解三個月前的成本也沒有任何意義。在產品被要求大幅降價的今天的商業環境中,我想情況也一樣。

        工業產品,通常要經過幾道工序才形成產品。在各個階段的制造過程中,需要加上原材料費、人工費、折舊費、光熱費、雜費等等,產品的制造成本就是各道工序費用的合計。

        但另一方面,產品的銷售價格,卻與這種疊加的成本沒有關系,而依照市場原理決定。就是說,你只能依照客戶要求的價格銷售。在這種情況下,要做出利潤,只有用低于市場價格的成本生產產品。

        而且,市場價格天天都在變動。如果產品的價格在不斷下降,而你事先不能采取有效措施,或者你的對策失誤,那么不但做不出經營者預期的目標利潤,而且會很快陷入亐損。

        所以事后的成本計算沒有意義。對經營者而言,這種事后的成本計算,不過是記錄了幾個月前采取了什么經營措施得出的結果。而經營者需要的是,告訴我現在企業處于何種經營狀態,現在應該采取何種措施為好的“活生生的數字”。

        后來,京瓷請了經驗豐富的財務專家來指導會計事務。這時候我產生了如下的想法。

        我向這位財務專家詢問“這個月的決算結果如何?”他總是用一些難懂的會計術語向我解釋,我總是不得要領。這樣的問答反復多次后,我斷言說:“好了,我明白了。簡要地說,所謂經營就是做到銷售最大化,費用最小化就行。這樣利潤就隨之增加。”

        在那一瞬間,我突然意識到“銷售最大,費用最小”這就是經營的原則。從此以后,我就是遵循這條經營原則,在千方百計努力做到銷售最大的同時,徹底地削減所有的成本。

        但是,作為企業領導人,我把握整個公司的銷售和費用,可以按照“銷售最大,費用最小”的原則開展經營。而在員工人數占了公司一大半的制造部門,每道工序的銷售額他們都不知道。雖然在費用削減上可以做出努力,但他們對增加銷售額既不關心,也不負什么責任。

        按照“銷售最大,費用最小”的原則,各道工序在做到費用最小的同時,也必須努力做到銷售最大。為此,必須讓各道工序的領導人切實感受到自己這道工序的銷售額是多少,這個銷售額是怎么發生的。

        為此,我考慮把整個生產過程分割成小的工序作業單位,借以明確各道工序的收支核算。考慮構建這樣一種管理體制。例如,在精密陶瓷的制造部門,我把它分割成原材料工序、成型工序、燒制工序和精加工工序這四個作業單位,在各作業單位之間實行公司內部的買賣。

        就是說,像“原材料部門向成型部門賣原料”那樣,如果各道工序的半成品賣給下道工序,工序之間形成買賣關系,那么,各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業一樣,成為單獨的核算單位。

        這么一來,“銷售最大,費用最小”這一經營原則,在每個作業單位就都能付諸實踐。

        同時,這樣的作業單位并非固定不變。隨著事業的發展,只要將它像單細胞生物阿米巴一樣分割或增殖就行了。在京瓷,這樣的作業單位被稱為“阿米巴”。這就是“阿米巴經營”這個說法的由來。

        遵照“銷售最大,費用最小”這一原則,各個阿米巴的核算情況,用誰都能一目了然的形式表達出來,這也是京瓷的獨創,就是所謂“單位時間核算表”。

        具體說明這里不加詳述。在這個“單位時間核算表”里不僅有銷售和費用,還有“單位時間”,就是計算每個小時的勞動所產生的附加值,這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產效率。

        同時,把這個“單位時間核算表”里的預定數字和實績數字相對比,各個阿米巴就能即時掌握相對于銷售和費用的預定數字,即相對于所謂計劃,現在實際的落實情況如何,就能迅速采取必要的應對措施。

        前面說過,大多數制造企業,都由財務部門進行事后的會計處理,成本等數據都是事后算出來的。但是市場價格不斷變化,拿過去的成本作依據,就會與實際的經營脫節,就不能采取適宜的改進措施。

        因此,把很大的復雜的部門整體,按需要分割成阿米巴這樣的小組織,每個阿米巴都能即時掌握銷售和費用等經營實績,這樣一種經營管理的體制無論如何都是必須的。

        有了這種經營管理的體制,即使市場價格大幅下降,售價的下落就會立即反映到各阿米巴之間的買賣價格上,各阿米巴就會聞風而動,立即采取降低費用等對策。就能夠避免出現核算迅速惡化的狀況。

        就是說,阿米巴經營能夠將市場變化的壓力直接傳遞到公司內部的各個阿米巴,而且對于這種市場變動,公司全體人員都可以即時應對。這就是所謂與市場直接聯結的經營管理體制。

        前面講到企業經營的原則是“銷售最大,費用最小”。為了徹底實踐這條經營的大原則,把組織劃分成小的作業單位,對市場變動能立即應對,按部門進行核算管理,這就是實行阿米巴經營的第一個目的。

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      標簽: 阿米巴經營

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