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      阿米巴怎樣中國化?

      閱讀 208 0 2019-08-22 16:29 分享到:

        作為稻盛哲學在經營落地時最有效的方法論,阿米巴經營到底適合哪類企業?在實踐中如何才能真正有效?

        阿米巴經營,可謂改變了一個時代。

        稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式,被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”,也是稻盛哲學在日本企業經營落地時最有效的方法論。

        過去10年,許多中國企業在踐行“阿米巴經營”,其理念也在影響著眾多中國企業和企業家。那么,阿米巴經營到底是什么?阿米巴經營到底適合哪類企業?在實踐中,中國企業如何對阿米巴這一管理工具進行“中國化改造”才能真正落地?

        一、讓企業回歸“小組織大能量”狀態

        所謂“阿米巴經營”,就是將一個大的企業組織劃分成為若干個小的、能夠進行獨立核算的小組織,然后讓小組織自行制訂計劃,獨立運行、獨立核算,讓組織的每一個人都能去思考自己的小組織如何做到銷售最大化、費用最小化。

        其實,阿米巴經營就是一個“由大變小”的過程。

        一般企業在規模變大以后,內部的管理或效率會大大降低,這是由于精力大多耗費在了部門之間的協調上。那么,通過阿米巴經營把大企業組織分割成若干個小組織后,就像回歸到企業的初創期——“小組織大能量”的狀態,這樣就能夠更多地發揮組織里每一個人的能動性,包括他們思考問題的能力。阿米巴經營的核心是通過賦權管理模式實現全員參與經營。

        為什么小組織能夠激發人的能動性?因為在小型組織里,每一個人的工作結果都顯而易見。每個人看得清自己每一天的工作結果,就更容易激發人的動力。而在大型組織里,每個人的工作結果其實很難看得清。這是阿米巴經營明顯的特征與優勢。

        二、阿米巴經營不適合哪類企業?

        但是阿米巴經營也不是萬金油,不是所有企業都適合的方式。

        因此,既要看這種經營方式適合哪類企業,也要反過來看阿米巴經營不適合哪類企業。營銷專家認為:“資源型企業就不太適合。比如:靠買賣地皮起家的地產業。”這是因為,阿米巴經營管理方法是把組織由大變小以后,發揮每一個人的能動性,從而讓組織充滿活力。但資源型的企業更多靠的是資源,而不是靠人的努力或激活他人來讓企業產生效益。因此,不同類型的企業、不同發展階段的企業導入的效果存在差異。

        企業導入阿米巴經營,即便在日本,同樣是有的企業導入成功,有的企業導入失敗,還有的開始失敗后來成功。總之,情況千差萬別,在中國也是一樣。但是,企業要成功導入并發揮阿米巴經營的威力,企業領導人必須想明白:究竟為什么要引進阿米巴經營?如果只是為了增加利潤,為了減輕企業家的負擔,或只是作為一種績效考核的手段,那么導入一定會失敗。可以說,導入阿米巴經營的目的,如果不是為了員工的幸福,不能讓員工由衷地認同,沒有員工主動積極的配合,任何先進的體制都不可能成功導入。

        三、阿米巴經營的中國實踐

        那么,中國企業引入阿米巴經營到底成效如何?

        該營銷專家以寧波一家電子科技股份有限公司為例,說道:“在做法上,最重要的是管理者要認同稻盛和夫對于企業管理的哲學理念。因為哲學理念是后期阿米巴經營能否在企業落地執行,并且產生效果的決定性因素。”如果企業管理者不認同稻盛和夫的經營哲學,或者在踐行過程中沒有與稻盛哲學有效結合,那么阿米巴經營在企業的導入及運用中,可能僅是短時有效,但時間一長,肯定會失去威力。

        該公司從2012年開始學習稻盛和夫經營哲學,2015年7月開始導入阿米巴經營模式,公司業績提升明顯,到2018年9月在深圳中小板上市,公司實現營收和凈利潤的迅速增長。阿米巴有一個指標叫“單位時間附加值”。該公司的這個指標從導入到2018年為止,大約翻了1.5倍。也就是說,員工每小時給企業做出的貢獻翻了1.5倍。該公司堅持“企業的價值在于員工的幸福和客戶的感動”理念,踐行的正是銷售最大化、費用最小化,打造高收益經營體制的經營方針。

        “以前員工可能只注重今天給我的工作指標完成情況,而導入阿米巴經營以后,每一個人更多關心的是今天工作結束以后,我創造了多少價值。阿米巴經營一定不是一個只看結果的管理方法,更重要的是關注過程,關注趨勢,是一個持續過程。”

        比如,以前工作的指標是今天完成100個零件,或完成多少銷售量就行了,而阿米巴組織更關注今天完成工作以后,給小組織創造的單位時間附加值是多少。大家可能會更加主動地去設定自己應該去挑戰的目標,比如:今天是100個,明天可能主動去挑戰110個。這個變化正是因為組織化小后,每人每天的貢獻值都能清晰地體現出來并自我感知,這樣就給每個人下一次去挑戰更高的目標提供了數據基礎。這是個人的變化。

        再有,就是組織的變化。人與人之間、部門與部門之間展開合作,當組織化小以后,組織跟組織之間都是獨立核算的交易關系。那么彼此都會把對方當作客戶,會盡可能去滿足這些“內部客戶”的需求。當每個小組織都被需要的時候,人也會產生去做新的工作、去挑戰更高目標的動力。與以往的大組織相比,部門與部門之間的“部門墻”現象也會減少。

        四、僅僅當做工具,則一定會失敗

        阿米巴經營是稻盛哲學的重要踐行方法,稻盛哲學是其指導思想。

        稻盛哲學最重要的一點是讓大家共同擁有“作為人,何為正確”的判斷事物基準。也就是說,員工并不是站在職位的角度去判斷一件事情該不該做,而是從“作為人”的角度來考慮該不該做。另外,要求每一個人都要付出不亞于任何人的努力、要挑戰高目標、工作要做到完美等思想,都是阿米巴經營過程中遇到問題時需要去思考或秉承的指導思想。

        營銷專家對記者補充道:做阿米巴經營導入的過程當中,人的思維如果不改變,數字永遠不會改變。即使做了核算,算出來的結果只是為現在而算,并沒有為企業的未來而算。戰略方向一定是組織構建當中首要考慮的問題。

        很多企業會把阿米巴經營當作一種工具或“術”,但它除此以外,非常強調“道”,強調指導思想和原則的重要性。如果企業不去重視“道”的力量,不去重視思想的力量,阿米巴經營在導入的過程中就很容易走向失敗。

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      標簽: 阿米巴

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