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      什么是阿米巴經營管理模式?

      閱讀 229 0 2019-08-24 15:04 分享到:

        阿米巴經營管理模式是稻盛和夫在1980—1990之間公開推向市場的經營管理模式。現如今20年過去了,企業間的競爭與員工的訴求完全不同,這也導致了大家對這一模式褒貶不一。

        但傳說馬云與任正非對于稻盛和夫的經營哲學非常認同,使得我也很想一探究竟。沒想到,學完后獲益匪淺,發現對企業非財務管理,確有重大的幫助,為此做個簡單的分享。

        阿米巴經營:即把公司分成若干個獨立核算的小組,阿米巴領導人按照一個小企業、小商店的方式獨立經營,通過最簡單的會計核算方法,通過內部交易獲取利潤,自食其力,自負贏虧。

        本文會通過舉一個極端但通俗的例子,來幫助大家更好的理解阿米巴和阿米巴模式:

        什么是阿米巴?

        假如有一家每天要賣“十萬份漢堡套餐”的餐廳。這個餐廳,為了讓客戶能夠盡快取到自己的套餐,所以整個后廚有100個廚師各司其職。其中有專門的團隊負責做漢堡、薯條和可樂。

        一開始,后廚們沒有管理方法。客戶給了訂單后,大家就分頭完成自己的配餐,然后把東西放在盤子里,讓客戶直接取走。但由于漢堡的制作時間過長,往往薯條和可樂都準備好了,客戶還需要花很長時間等待漢堡,導致客戶體驗很差。

        為了提高效率,后廚管理團隊首先將漢堡團隊分成了雞肉漢堡團隊和牛肉漢堡團隊,這樣他們就可以先一次性煎好牛肉餅和雞腿肉,再組裝,以跟上薯條及可樂團隊的速度。

        基于企業的某一需求,將組織內部拆成若干個獨立小團隊,這些獨立的小團隊就是阿米巴。阿米巴可以是縱向的(薯條團隊和雞肉漢堡團隊)也可以是橫向的(牛肉漢堡團隊和雞肉漢堡團隊),但他的第一個特色就是小團隊式經營(一般不超過十人)。

        什么是阿米巴經營模式?

        當我們拆分完后,發現無論漢堡和薯條多快,都沒有可樂快。因為無論是雞肉還是牛肉套餐,客戶都需要可樂。這時管理部門就開始思考一個問題,裝可樂的這個步驟是否可以讓薯條團隊兼著做呢?但是,要裁撤一個部門就要有一個數據依據,我們用什么維度來衡量可樂團隊的價值呢?

        這就是阿米巴經營自負營虧想解決的問題:通過核算“阿米巴的單位附加值”,提高生產效率。

        單位附加值,即一個團隊在一定時間內(比如一天內)產生的利潤除以整個部門經營活動所耗費的時間(包括上班時間、加班時間及占用公共部門時間的總和),算出來的就是:單位內平均每個人每小時產生的平均附加值。

        這種方法的優點就在于,由于利潤的產生無非是:銷售、成本、效率三者的構成。而銷售部分是生產無法影響的。所以為了提高單位附加值,阿米巴就要想盡一切辦法降低費用以及削減工作時間以提高生產效率。目標非常明確!

        但是要算出一個部門的利潤談何容易?進項、銷項、庫存、資金周期等一系列問題,一般來說都要專門的財務人員才能統計。

        而解決這個問題的方法,正是阿米巴的精髓所在:技術出生的稻盛和夫,將“家庭記賬本”的會計邏輯應用到了企業中來。他認為,每一個家庭每個月都在規劃他們的收入,花費保障生活的支出的同時還能存款(利潤)。家庭式會計本來就是每一個人都會的記賬方法。如果讓每個阿米巴,只記錄:收入、采購、費用,那人人就都可以算清楚自己阿米巴的利潤。

        而這里最關鍵的是采購和費用間的區別,我們繼續看漢堡店的例子。

        每個阿米巴的利潤如何簡單且有效的核算?

        對于薯條團隊來說,在獨立核算的基礎下,他從漢堡團隊“買”來了漢堡。這種內部買賣就是“采購”金額。

        而薯條團隊將生薯條炸成熟的薯條,這里的生薯條、食用油、耗電(公攤算法)等,都是他的“費用”金額。

        薯條團隊盈利的核心,是通過制造薯條然后配上內部采購回來的漢堡,再一起賣給可樂團隊實現“收入”。而薯條的成本是3元,他從內部采購回來漢堡的價格是10元,他把這個套餐15元賣給可樂團隊后,賺取了2元的利潤。這就是阿米巴的獨立經營核算。即內部擬定交易價通過增加生產所帶來的附加值進行交易。

        當然這個過程中可能會出現貨款周期和結算周期不一致的問題;損耗帶來的費用上升的問題等。阿米巴經營都有一些巧妙的核算方法,我們就不鋪開了,有興趣的朋友可以看書去尋找答案。

        阿米巴的劣勢1:企業的保護性思維是阿米巴最大的敵人

        這時大家肯定會有一個疑問,內部協商后的核算采購價格,如何能夠保持合理性?如果薯條部門堅持不賣5元,而賣10元,它的利潤不就必然上升了嗎?

        這里,就要引入阿米巴一個很復雜的問題,即內部交易價格必須與外部交易價格競爭。什么意思呢?薯條在門店,如果賣10元賣不出去,而隔壁另一家漢堡店才賣5元,那么可樂團隊可以直接找隔壁進貨。但這就帶來了2個弊端:

        1、如果引入外部競爭必然會有價格戰,而當價格沖突時,企業一定會優先保護自己內部阿米巴的利益,因為無論哪個阿米巴賺錢,其實都是公司在賺錢,而保護就等于市場壟斷,必然會出現問題。

        2、內部當然可以用更低的成本來打敗外部的競爭對手,但是這必然會出現比如說以次充好之類的手段,對于企業內部來說長久不利。

        這兩種弊端的根源,其實都是“過分的追求單個阿米巴的利潤”導致的。所以善于經營哲學的稻盛和夫說:阿米巴絕對不是分錢的工具,也就是說,不會因為小阿米巴產生了利潤就和團隊成員分享這個利潤,它只是內部經營的一種管理模式而已。

        阿米巴的劣勢2:阿米巴并不是萬能的,需要因地制宜

        我們再來看回這個例子:對于漢堡團隊來說,因為邊點邊做,當量太大時,出現了一個問題:漢堡團隊已經算不清楚自己到底還欠多少個漢堡沒做了。結果有些漢堡做多了,有些卻被后廚遺漏。

        管理團隊想到,薯條也是一批一批炸的。為什么不讓薯條團隊收集好客戶的訂單,然后分批次交給漢堡團隊制作,漢堡團隊一次性交貨完畢后,再開始生產下一批訂單呢?

        這時薯條團隊與漢堡團隊就變成了供應鏈等上下游的關系,這是阿米巴模式有助于供應鏈管理的精妙之處。也是阿米巴的一個關鍵地方,就是要阿米巴要根據企業的實際情況,因地制宜的使用。阿米巴不等于最小單位,他的價值還是用于優化組織結構。

        也正是因為如此,所以書中也提到,阿米巴模式比較適合的是:生產部門。原因是:

        銷售部門每個人的銷售能力有所不同,但是阿米巴核算的是單位平均附加值。

        而研發部門、管理部門、支撐部門難以確定內部約定收入,因為每個公司都是將收入的百分之多少,用于研發投入。所以這幾個公共部門極容易出現赤字。

        而對于“效率”與“成本”而嚴,本來就是生產部門最應該關注的數字。

        但是如果我們不以“單位附加值”作為核算維度呢?這里我們要先想明白阿米巴的優勢。

        阿米巴的優勢

        1、阿米巴為單位與單位之間設定了一個很棒的“同一比拼維度”

        在書中他們經常提到,某某科科長與另外一個科長會看著排行榜在內部對大家說,a科的單位附加值是2200,我們是2000,我們這個月一定要超過他們!

        這個和我很早提到的游戲化管理的邏輯相同,他能夠更充分的調動了大家享受競爭帶來的滿足感、成就感等心理因素。

        2、阿米巴經營可以很好的通過拆解小團隊的方式,實現對內部結構的梳理

        他將管理的維度上升到了“組織需要的團隊們”,通過追蹤每個團隊的“分數(單位附加值)”能夠更好的監控和排查組織內部的環節的經營情況從而進行調整。比如剛剛提到的供應鏈優化。

        3、阿米巴是內部發掘人才的工具

        為了不斷提高阿米巴經營的利潤,阿米巴的領導人會費盡心思思考:如何提高收入、如何節省費用、如何提高效率。而很快在他們當中,你就會發現一些極具創造力和解決問題的人才。

        4、在透明化管理的背后其實是高度的放權

        由于阿米巴要核算利潤,所以單一阿米巴的財務數據(除了人力成本)都會高度的透明。而又由于自負贏虧,所以阿米巴在放權時,會讓大家有更多的成就感、成長感等心理驅動。

        思考:如果充分利用阿米巴的優勢

        讀完阿米巴后,我深刻的感受到了:稻盛和夫在他的幾本著作中,一直提“經營哲學”。他在企業經營的過程中大量應用了哲學,其中就包括王陽明的“心學”。而心學之根本,其實就是人性。阿米巴最大的價值其實就是在用不同的維度刺激“人性”。

        我們學習阿米巴時,千萬不要把自己套入到阿米巴的框架中,而應該去深度思考他是如何刺激人性的。

        比如說,阿米巴所有的劣勢都是“單位附加值”所帶來的。那,如果我們重新尋找一個“多部門可共的同一積分”來代替阿米巴的單位附加值呢?我突然想到了:OKR的分數。

        隨即,在團隊內,我嘗試將阿米巴、OKR、游戲化三個管理模式,聯結在了一起。居然效果還不錯!

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      標簽: 阿米巴模式

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